オフィス労働生産性を向上させるために（３）兼務数を減らし集中思考せよ

新規事業の企画・開発を支援する幣社の仕事のやり方は、顧問方式ではなくプロジェクトベースだ。すなわちクライアントが解決したい課題テーマ毎にプロジェクトを起こして、クライアント側にも対応チームを作っていただいて一緒に短期集中的に対処する方式である。

早ければ２ケ月程度、長くとも半年程度の期間で集中的に、日常業務では取り組めなかった「難題」に集中して取り組むので、クライアント側から参加するプロジェクトチームは期待に応えられるだけの力量を持ったメンバーが通常選抜される。

一流企業の中の選抜メンバーなので、世の中の水準からいうとかなり高い知的水準と思考能力の持ち主たちである。そんな人たちの能力一杯を引き出すスピード感で弊社のプロジェクトは進める。週１～２度のミーティングの際に各自もしくはチームに対しタスクを提示し、その「宿題」を片づけてもらって次のミーティングで検討内容を討議した上で次のステップに進む、というパターンが多い。

同様に高い知的水準と思考能力を持つメンバーではあっても、実際には出来不出来の差も大きい。もちろん慣れ・不慣れといった要素が当初は大きいが、それは最初の２週間程度の話である。その後の差は、それまでの仕事で思考・分析・行動能力が鍛えられていたかで決まることが少なくないのが現実だ。これはいかんともしがたく、ここでは話題から除く。問題はそれ以外のケースだ。

経験も似たようなもの、それまでの仕事振りも似たように評価されたメンバーでありながら、プロジェクトでのパフォーマンスに歴然とした差が出るのは、「抱えている仕事の多寡」の違いのせいである。もちろん少ないほど当該のプロジェクトに集中できて、高いパフォーマンスを示してくれる。

実は経営コンサルタントでも似たようなもので、経験の浅い平（ヒラ）のコンサルタントに複数のプロジェクトを担当させると、途端にパフォーマンスが落ちてクライアントに迷惑をかけかねない。そのため小生がADLのオフィスマネジャーだった頃、他の戦略ファームと違って平のコンサルタントには一つしか担当させないようルール化した（実は最近、ADLの人から今でもこのルールが生きていると聞かされて、嬉しくなった）。

２～４個のプロジェクト（もしくは担当の仕事）を抱えているメンバーは、一日のうちでも複数の会議に、頭の切り替えが十分にできないまま出席している可能性が高い。ましてやある会議が終わった後に１つないし２つ前の会議に関する思考を深めようとしても、重要でありながらそもそも思い出せない事柄が多いはずだ。