ダイバーシティと職能資格制度の相性の悪さ（【連載22】新しい「日本的人事論」）

人事とは、外部環境の変化に対して、自社の組織や人材を最適化していく機能である。時代が変われば、政治・経済の状況や技術・知識、市場や顧客は変化していく。これらの変化に対して、組織や人材をどのようにすれば十分な対応ができるのかを考え、実践するのが人事部の役割だ。

現代の市場や顧客の特徴の一つは、多様化である。皆が同じように生き、同じようなモノを欲しがった高度成長期やバブル期とは違い、様々なライフスタイルが生まれ、欲しいモノや大切にしたいことがそれぞれに異なる時代になった。このような様々な人々の欲求や視点や価値観を十分に理解できなければ、商品やサービスは選ばれなくなるし、企業としてのありようや行動にも共感は得られない。

だから、多様化した市場や顧客に対して適切に対応するには、様々な欲求や視点や価値観を理解できる組織に変える必要があり、そのためには多様な人材を揃え、活かさなくてはならない。これがダイバーシティの本質であり、目的である。女性の活躍や登用、外国人や高齢者、障碍者の雇用などは手段に過ぎない。ダイバーシティ（＆インクルージョン）が実現した状態とは、女性等の雇用・活用・登用ができていることではなく、多様な人材と多様な人材を活かす組織が機能した結果、市場や顧客の多様性に十分な対応ができるようになった状態なのである。

単に女性等の活用・登用が進んだ状態が、ダイバーシティの実現ではないことは、早稲田大学大学院の谷口真美教授による「ダイバーシティの５つの段階」が分かりやすい。

１．抵抗段階：違いそのものを認めず、多様性の存在を拒否する。当然、何のアクションも起こさない。（男のやり方、見方、働き方に合わせろという状態。）

２．同化段階：表面的には多様化を受け入れるが、本心では認めていない。（世間で言われているから、とりあえず女性を採用する。「女性活躍は大切だ」と言うが、本音は「人手不足」。）

３．多様性尊重段階：違いや多様性の存在は認めるが、それにどんな価値があるのかは分かっていない。（女性もとりあえず機嫌よく働いてもらえたらいい。制度面で配慮しよう。）

４．分離段階：違いに価値を見出す。マイノリティ・チームで、従来にない視点を発信してもらい、活用しようとする。（女性チームを組織して、女性向け商品の商品開発をしてもらう。）

５．統合段階：違いを活かす。異なる視点・発想を大切にし、マジョリティとマイノリティの区別なく、日常的に自然に多様性を成果に結び付けようとする。