制度改定が、いつも失敗に終わってしまう理由（【連載25】新しい「日本的人事論」）

会社には様々なルールがあり、そのルールに則って運営されている。組織や職務の分掌、業務の遂行・権限・決裁、ヒト・モノ・カネ等に関わる諸規程がたくさんある。人事関連で言えば、等級制度・評価制度・給与制度・報奨制度・福利厚生制度・教育制度や、就業に関わる規則などがある。そして、従業員の処遇や育成、組織の活性化や働き方に関して不具合があれば、これらの制度を変えることによって対応を図る。バブル崩壊までのだいたい右肩上がりに成長してきた時代には、不具合が大きく表面化することがなかったが、それ以降、あちこちに不具合が生じてきたここ三十年くらいの人事は、制度改定の歴史であったと言ってよい。

ところが、残念ながら、ここ三十年で取り組んできた様々な制度改定が功を奏したという実感がある人は少ないだろう。むしろ、処遇や育成にはいっそう困り、組織の活性度は低下し、多様な働き方への対応にも仕組みがついていけていない、というのが多くのビジネスパーソンの感じるところだと思う。なぜ、制度改定がうまくいかないのか。それは、アインシュタインが「我々の直面する重要な問題は、それを作った時と同じ考えのレベルで解決することはできない」と述べたように、根本的な人事のパラダイム（人や組織に関わる見方・考え方）を変えられないまま、制度改定に取り組んできたことが原因だ。人事が直面する重要な問題を解決するには、その制度を作った時の考え方や見方とは、異なるレベルの考え方を持たねばならない、ということである。

等級制度で言えば、「肩書きや昇格は、働く人たちを動機づけ、働く人たちの目標となる」という考え方が根底にある。男性正社員が戦力で女性はその補助という時代には、その考え方でよかったし、実際に、男性正社員たちは一生懸命に”椅子取りゲーム”に励んだ。しかし今、人生と仕事のバランスを取りたい女性や若者は、そのような椅子には大して興味を持たない。肩書きよりも、職務内容ややりがいや身に付くスキルに重きを置く人も同じだ。このような人たちの中には、肩書きとは「世間一般には通用しない社内幻想」だと見ている人もいるだろう。旅行者が、その商店街だけでしか使えないポイントカードをもらっても意味がないと思うのと同じで、このような人たちには肩書きや昇格は、動機づけにも目標にもならない。等級制度を見直す会社は多いが、依然として「肩書きや昇格は、働く人たちを動機づけ、目標となりうる」という考え方のままなら、小手先の改定に終わり、問題が解決することはないだろう。評価制度は等級制度に紐づいたものなので、これが思ったように機能しないのも当然である。