勇気のないマネジャーに、生産性の向上は出来ない（【連載12】新しい『日本的人事論』）

生産性とは、平たく言えば「割の良さ」だ。経営やマネジャーにとっては「販管費や給与等に対して、売上や利益や仕事の出来などがどうだったか」であり、働く人にとっては「働いた時間や心身の稼動に対して、成果や評価・処遇がどうだったか」ということである。また、生産性の向上には、当然だが「分子を大きくすること」と「分母を小さく（適正に）すること」の両方に取り組まねばならない。労働力不足に直面し、生産性の向上は日本全体でも各企業においても重要な課題になっているが、このような前提を置いてしっかり考えてみる必要がある。

１．経営・マネジャーにとっての分子への取り組み

経営やマネジャーが、分子（売上や利益や仕事の出来）を大きくしようとする時に、もっとも重要なのは、価値が高い仕事に注力する（儲かる商品やサービスに対して経営資源を傾ける）ことだ。価値が低い仕事を担当させて、頑張れ、もっとやれ、本気でやれと発破をかけてもそう簡単に結果は出ない。担当者はこれまでも頑張ってきたわけだし、時間にも限りがあるし、価値が低い仕事に対して本気になるのは難しいからだ。価値が低い仕事があれば、どうしたらその価値を高めることができるかを考える。その仕事の価値を高めることが無理なら、やめるか外注するかの判断が必要になる。価値が無い仕事を発見するのも大切で、それをやめれば付加価値を生む時間を増やすことができる。

もちろんそんなことは重々承知と全てのマネジャーが思うだろうが、それが現実の仕事の状況に反映されないのは、マネジャーの保身と遠慮が原因である。価値の低い仕事だとわかってしまえば自分の部署や自分の役割を否定してしまうことになる。この業務の価値は低いからやめるという判断は、担当しているメンバーの存在意義を否定することになり、機嫌を損ねてしまう。だから分っていても実行できず、今もだらだらと旧来の仕事がつづけられているのだ。

次に、組織と個人の能力開発も重要である。組織の能力開発とは、人が集まった意味つまり相乗効果を発揮できるようなチーム作りである。５人がバラバラにやるより、集まったから７人分、８人分の成果が出るようにする。誰かが行った成功の要因を掘り下げて共有し、皆がそれを再現できるようにしたり、誰かが行った失敗の要因を掘り下げて共有し、二度と起こらないようにする。一人では思いつけなかったアイデアを、ディスカッションを通して生み出す。自分にはない視点、知識、人脈を他者から得たり、借りたりする。一人ではなかなか持ち得ないやる気、使命感、楽しさ、精神的な安定などを得る。そういったチームを作り出すことだ。多くのマネジャーはメンバーの物足りない部分に焦点を当てがちで、したがって個人の能力開発に力点が偏ってしまうが、組織の能力開発は同様あるいはそれ以上に重要である。