相次ぐ賃上げ表明は、いよいよジョブ型賃金時代の到来か

採用のロジックでいえば、たとえば「営業部長」が退職し、誰かを据えようとするとき、日本企業であれば何人かの営業課長から昇格させるというのが通常だが、外資系企業でふつうにあることは、その営業部長のポジションには外から採用し持ってくる。要はそのポジション、役職に賃金をつけ採用するのがジョブ型ということだ。これはスタッフレベルでも同じことで、その採用権限はそのチームのリーダーにあることが多い。

つまりその人の行っているジョブに対して給与を決めるということになる。経験や学習によって、人は成長するものだが、一度自分の職務が決まってしまうと、なかなかそこから脱するのは難しい。それもそうで、1年や2年の月日でビジネススキルが急に伸び、成果が大きく変わるというのは考えにくい。

なので、そういう意味では査定もあまりない。ジョブ型の導入をがんばれば昇給できる制度と考えている人にとっては厳しい現実かもしれない。

また、現実問題として、組織の多くは8：2の法則あるいは9：1の法則が成り立っており、少数の人が大部分の利益を上げていることが多く、本当に、職務に応じてのみ給与を決めるとなると、年収5000万もいれば、200万もいることになってしまう。それをうまく緩和してきたのがこれまでの日本型の給与だったわけだが、社員は本当にジョブ型賃金を受け入れるのだろうか。

もちろん、全員のベースアップを行い、賃金を底上げするという素晴らしい企業もあるが、ここでも残念なことにいろいろな手当の見直しがセットでついてくる企業も少なくない。

整理すると、定期昇給とは年齢を積むごとに、全員なんらかの昇格があり、給与もそれに伴い上がっていく。ただし、人事上の昇格とポジションは別物で、上に行けばいくほどポジションは減るのだから、そこはその人が出してきた結果やの能力によって差がつく。人事上の昇格を給与のベースにしている企業は少なくなく、ポジションは違っても同じ社歴であれば給与はあまり違わないという会社は今でもけっこうある。

それでは不公平だということで、その差に応じて給与も反映させるのが成果主義ということだろう。営業職などであるインセンティブはここでは除くが、成果を出せば、給与もポジションも上がる制度ということになるだろう。

今回の「賃上げ表明」は中小企業においても多数の企業が行っている。中小企業では、人件費として最初から準備できている企業はあまりないというのが実態だろう。実際には、収支は厳しくなっている企業のほうが多く、それでも追随せざるを得ない状況は、非常に厳しい現実だ。給与体系の本格的な見直しを余技なくされれば、平均では上がっても中央値は下がるといったことも十分にあり得る。

そもそも、ジョブ型の導入の本当の狙いが、一部のトップクラスの人材確保にあるとすれば、一般的、平均的なビジネスパーソンの給与は上がるどころか下がることも考えられ、全体の活性化につながるのかどうか、経営陣の手腕が問われている。