オフィス労働生産性を向上させるために（８）『働き方改革』の手順を間違うな（1/2）

『働き方改革』は大半のケースにおいて業務改革の一種である。すると業務改革の手順を当てはめることが大抵の場合において合理的である。

注1）多少まどろっこしい言い方をしているのは、「実態はともかく、採用に不利にならぬように表面上だけでも『働き方改革』したい」という不純な狙いが主である場合には、このことは必ずしも当てはまらないからである。

業務改革では概ね次の手順で検討・決定していくと、抜け漏れや後戻りが極小化されるのでお薦めである。

1. 狙い、ゴール、制約条件を明確にする
2. 主たるアプローチを定める
3. 現状を把握する
4. 『大きな改革』部分と『草の根改善』部分を切り分ける
5. 進捗・達成評価軸とモニタリング方法を決める
6. 『大きな改革』部分での取り組みを進める
7. その後、『草の根改善』部分に取り組む
8. 定期的に進捗・達成具合をモニタリング＆評価する（そして必要に応じてやり方を見直す）

経験者にはこれで十分伝わるかも知れないが、以下にそれぞれ簡単に補足説明させていただこう。

１．狙い、ゴール、制約条件を明確にする

この「狙い」というのは上位目的であり、前回の記事でお伝えした話なので、割愛する。

「狙い」（上位目的）に対して「ゴール」（＝到達目標）というのがどう違うかというと、後者は直接的で具体的であり（できれば定量的に計測できるものが望ましい）、後者の達成を通じて前者が達成できるという関係にある。例えば「従業員の生活の質を高めることで社業に取り組む意欲を高めてもらう」という狙いに対し、「１年以内に残業を前年度平均で半減させる」というゴールを設定する、といった具合だ。このゴールが後述のKGIになる。

「制約条件」のほうは、そのゴール達成に向けて「でもこれは外してくれるな」とか「これは避けてくれ」または「こんなことも考慮に入れて欲しい」といった経営視点での「但し書き」みたいなものだ。例えば先のゴール設定に対し、「でもそのために管理職にしわ寄せが行くようなことではダメだぞ」といった具合だ。これは経営者からきちんとヒアリングしておかないと分からないものなので気を付けて欲しい。

２．主たるアプローチを定める

この「アプローチ」というのは「どんなやり口でゴールを達成するのか」ということ。典型的には、分析手法（いわゆるメソドロジー）などの「考え方」と段階分けなどの「進め方」との組み合わせを指す。

働き方改革の場合には制度の導入・改善も大きな要素として含まれることが結構あろう。絶対的な正解がある訳ではないので、他社の成功例や失敗例を参考にするとよいのではないか。