【インサイトナウ編集長鼎談】プロフェッショナルとして、コンセプトペーパー、アクションプラン、オペレーション、すべてが必要（前編）

人事部にくる前の仕事が、一人ひとりにカスタマイズしたWEBサイトを提供するという、One to One WEBシステムの仕事でした。「同じ研修でも開催回ごとに毎回メンバーが違う」ということに着目できたのは、もしかしたらそうした経験が生きているのかもしれません。

加えて、仕組みに意味を加えると、さらに強固になります。実際、幅広い年齢層が対象になる新任係長（リーダー）研修は、若手が仲の良い「採用同期」で集まって派閥のようになってしまう傾向があります。リーダーとなる者が小さくまとまってしまっては、会社の良い風土になりませんし、研修自体がいい感じに回らなくなってしまうことがあります。これを壊すためにこれら新任任用の研修では任用同期として新たな人脈として育てていきたいと考え「研修同期」という呼び名をつくりました。例えば「係長1年生」であれば、年は違っても同期で、「今日から君たちはこの同期を大切にしよう」というように持っていきます。狙ってやったわけではありませんがとても効果があり、その後、この言葉が会社を変えるくらいのインパクトに変わりました。今までは研修で一緒になったぐらいでは人脈としては、なかなか続かなかったのですが、メーリングリストや研修同期など、つながる仕組みを入れ込んだことで、組織を超えた情報交換が活発化し、事業部間連携が活発になるなど会社が目に見えて変わっていくことになります。

猪口　金森さんは、本質を突いている富士さんの研修と、いわゆる人事がこなしてやっているような研修のギャップには、何があると感じますか。

金森　やはり本気度でしょうね。研修を行うことが目的化していたり、単なる年中行事になっていたりするケースも散見されます。そういうときにこそ、私はより効果を挙げる方法を提案するようにしています。事前事後のコミュニケーションやフォローアップは必ず提案しますし、複数日に分かれる研修もよく提案しています。複数日だとインターバル期間ができるので、そこで一回、受講者が検討した課題を「中間レビュー」で叩きまくって一から考え直させることができます。マーケティングは流れで考えていきますが、ここで、流れで考えたものを壊して、もう一回流れをつくり直すと、学びがかなり深まるのです。

要するに、どこまで手間をかけるかです。「業務に活かせる」という僕のコンセプトや、「定着させることにどれだけこだわるか」に拠ると思います。そういう意味でいうと、オンラインの時代になってきてやりやすくなっています。例えば、中間レビューをするにしても、リアルだったら地方の人もいたりして集めるのも大変でしたが、オンラインであれば簡単です。受講者同士のインターバル期間中の検討も、今は会社のTeamsやZOOMなどのツールを使ったりしてグループメンバーとも簡単にできますが、昔だったら大変でした。