経営戦略構文１００選（仮）／構文２０：状況志向

そして、クリステンセンは破壊的イノベーションと漸進的イノベーションを区別し、それぞれに必要なＲＰＶは完全に違うと言っています。新規事業を開発したり、パラダイムが抜本的に違う商品をローエンド市場に投入する際には破壊的イノベーションに適したＲＰＶが、事業が軌道にのって顧客の要望に応え続ければいいのであれば漸進的イノベーションに適したＲＰＶが必要だということです。

つまり、既存市場にいる大手企業のありようは破壊的イノベーションに適していないと言っているわけです。

補足するならば、大企業では利益率基準に満たず、当社らしくないと言われ、見捨てられる事業も多々あると思いますが、それが破壊的イノベーションである可能性をクリステンセンは指摘している面もあると捉えられますね。

では、破壊的イノベーションをどう引き起こすか？については、ＪＴＢＤの枠組みで商品を開発すること、ＶＣＥの考え方でプロセスを構築すればいいそうです。この考え方で既存市場における成長スピードが速くなることも主張されています。

ＪＴＢＤは上のリンク先の記事を見て頂ければと思いますが、少し補足します。状況とジョブにフォーカスする考え方ですよね。状況に生じるジョブを解決するために商品は雇われているに過ぎない。それはつまり、商品はジョブに必ずしも合致しているわけではないということです。ジョブに対して商品が満たすことは、必ずずれや漏れが存在しています。

だからこそ、商品がジョブに対して過剰な状況、「過剰満足」を把握できますし、ジョブはあるけれど商品がなく、自力で解決している状況や我慢して何もしていない状況、つまり「無消費」を把握できます。

これら過剰満足や無消費が破壊的イノベーションの呼び水となりますので、状況／ジョブという視点での分析が、市場機会の発見につながるわけです。

そうすると、これまでの顧客や商品属性に基づいた市場の境界定義、それに基づく市場規模の算出、競合の設定、競争優位の源泉の特定とバリューチェーンの構築が抜本的に変わってきてしまうわけです。戦略は市場の境界定義がベースになって構築されますからね。

そして、顧客の一連のエクスペリエンスの把握の中に自社が重視すべき状況があり、どこからどこまでを自社で満たすか？どういう接点を確保するのか？がマーケティングの新しい論点になるわけです。いわゆるカスタマージャーニーの考え方です。

この状況とその大きさで見る市場機会を中心とした一連のエクスペリエンスを中心として業務を組むから業務の固有性が生まれ、それは独自のものとなり、他企業との差異になり、優位性の源泉ともなるわけですね。