経営戦略構文１００選（仮）／構文２：コーペティション経営

誰が自社の付加価値を増大させてくれるのでしょう？誰が自社の付加価値を減少させるのでしょう？付加価値をGDPと同様に売上と調達コストの差で見た場合に、サプライヤーが入ってくるのは当然のことですし、競合以外に自社の付加価値を増加させる企業、カレーで言えば、ナンを作る会社やライスを作る会社があり、それらの会社とは価値を互いに増加させあう関係にあることも明らかです。

そして、競合の活動の中にも、自社の付加価値を減少させるだけではなく、自社の付加価値を増加させる活動があるはずです。

環境を競争だけで捉えると限界がありますよ、ということですね。

これがコーペティション経営のメッセージだとも言えます。

ただね、人はすぐに極論に走るので、「環境を補完性だけで見て行こう！」という人も出てくるわけです。それがティースのダイナミックケイパビリティですが、今日はコーペティション経営の理解のために、ちょっとだけ見ていきます。

環境を補完性で見て行こうってどういうこと？と思うでしょう。わかりにくいですが、最近の大企業の活動にその典型を見ることができます。

最近ね、戦略ファーム出身者が、大企業に転職して、やたらとベンチャー投資したりしていたりしませんか？そして、ベンチャーの先進的な技術やスピード感を自社に取り入れたりしてますよね。実質的には乗っ取りだったり、結果的に空っぽの会社を買ったりと死屍累々ですけど・・・。いわゆる大企業とベンチャーの協業です。

「オープンイノベーション」とかっこよく言ったりします。ググればたくさん微妙な事例が出てくるので、ここでの事例説明は割愛します。

乱暴に言えば、大企業は外部資源をいろいろと利用可能だし、ベンチャーは大企業に利用されることでメリットあるよね、ということです。お互いに補完性を見出しているわけです。微妙な事例ばかりでなく、本当に素晴らしい成功事例が出てくるといいなあと願っております。

ただ、ゲーム理論で、協力関係が均衡状態になることは、きわめて特殊なケースですし、生物学における共生関係も特殊な状態であり、たいていは競合の果てに滅ぼしあうんだということはわかっておくべきですね。

ただ、戦略策定におけるフレームワーク設定において、「自社は競合と顧客の支持を争う」というコンセプトで枠組みを考えるのか、「自社の付加価値を最大化する」というコンセプトで枠組みを考えるのかによって枠組みが全く変わってくるよ、ということです。

競争だけじゃなくて協業もあるよということで、コンペティションとコーポレーションを融合した造語、コーペティションを使って、「コーペティション経営」というんですね。

ただ、書籍「コーペティション経営」のほうは「ゲーム理論の知見をうまく使うんだ！」みたいなメッセージが前面に出過ぎているせいか、あんまり一般に普及していないような気がします。みんなゲーム理論嫌いですからね・・・。安田先生は頭が痛いことでしょう。

それでは今日はこのあたりで。次回をお楽しみに。