経営戦略構文１００選（仮）／構文２：コーペティション経営

３Cにおいて、自社と競合が顧客からの支持を争う枠組みが設定された。しかし、価値提案を中心に戦略を捉えた場合、全く別の視点が得られる。まず、自社の付加価値はサプライヤーが提供する価値と、顧客が感じる価値の差分から定まるため、サプライヤーとの関係も考えることが必要となる。また、顧客が自社商品に感じる価値を減少させる存在を競合と考えると、当社の価値を増加させる企業が存在すること、競合企業の活動が自社の価値を増加させる可能性にも気づく。こういった全体像を捉える枠組みとしてバリューネットがあり、戦略策定のフレームワークは３Cからバリューネットへと移行することが望ましい。

今日の太字の部分は長いですね。読む気が失せますね。表現力の限界を感じました。おはようございます。伊藤です。今日も元気です。

３Cのメッセージとしては、戦略は自社と競合が顧客の支持を争ってますよということだったわけですが、戦略レベルではこの顧客の支持を争う競合関係だけでは不十分だという話を今日はしていきます。

そもそも、戦略の発生は市場計画と組織計画からは余る部分がどうも巨大組織には存在し、マネジメント層はそれを考えないといけないという認識から始まっています。

その際によく引かれるのがスローンですよね。誰にも気づかれずにフォードの強みと弱みを分析し、競争戦略を立案・実行、その結果、GMがフォードを圧倒したとかそういうストーリーです。

現代でもよくあります。海外の成長市場では競合が何をやっているかが特に見えにくい。資源の集中投資などをこっそりやられると、気づかないうちに大きな差をつけられています。工場も世界中にあって、マーケットも世界中にあるので、競合企業がどの工場で作ったものをどこで売っているのか？などはなかなかわかりません。

コンサルタントは通関情報をひたすら見て、どこで競合商品が作られてどこでどう売っているのかも調べたりするわけですね・・・。しんどいのでできればやりたくないです。

こういった競合動向は把握しておかないと出し抜かれる。いつの間にかシェアを低下させてしまう。自社の提供価値を低下させてしまう。これはまさにその通りです。

しかし、これだけで突っ走ると限界があるわけです。

なぜかと言えば、全体を捉えていないからですね。３Cは戦略のためのフレームワークとしては不十分とも言えるわけです。自社が競合と顧客の支持を争うという世界観で、環境を分けること自体がプロフィットの獲得に対して不十分です。