経営戦略構文１００選（仮）／構文１：ブルーオーシャン戦略

まさにＱＢハウスさんはその通りのことをやり、大成功しました。

その他の例としては任天堂さんのＷｉｉが挙げられます。当時、私もゲーム業界についていくつか報告書を書いていたので、非常に印象に残っています。

Ｗｉｉが出てくる以前には、ゲームが超大作ＲＰＧばかりになって、壮麗なグラフィック、壮大なシナリオ、クリアまでに壮絶に時間がかかるものになっていました。

この結果として、ゲームをやる人がコア化し、ライトなプレーヤーがなかなか手を出せない状況になっていました。ライトなプレーヤーが入る余地を作らないといけないというような報告書を書いた記憶がありますが、どうやって？はなかなか難しいものがありました。

そして、Ｗｉｉはそれをクリエイティブに、誰もが驚く方法で実現しました。

Ｗｉｉは壮大なグラフィックでもなく、開発費も巨大ではなく、もっと遊びの根本に立ち返ったような、みんなで簡単に遊べる遊びを提案しました。つまり、グラフィック、シナリオ、作りこみの深さなどは過剰な付加価値だったわけです。それを削ることで、新たな価値を実現したとも言えるでしょう。

まさに、ブルーオーシャン戦略に適合するケースだと言えるでしょう。これぐらいで、大体ブルーオーシャン戦略のさわりについてはご理解いただけたでしょうか？

それでね、ブルーオーシャン戦略を初めて読んだとき、確かにそういう面はあるよなあと思ったのですが、「戦略キャンパス」という表現方法を取ることに疑問を感じました。

戦略キャンパスというのは、顧客が価値と感じる要素を並べて、折れ線グラフで表現していくのですが、「なぜ折れ線？なんか変だな・・・」と思ったわけです。

こんなもの、積み上げ棒グラフでいいじゃないかと思った時、はっとしました。これは積み上げ棒グラフだともろにバリューチェーンじゃないか！と。

バリューチェーンは内部の業務プロセスを顧客に提供する価値で分析したもので、これはこれで奥深いものです。そもそも、内部環境を価値で分析するなど、ポーター以前にはなかったと思います。この話に深入りすると長くなるので、ここでは割愛して先に進みます。

顧客から見た価値で内部環境を分析し、それぞれのプロセスが付加価値を提供することで、業務プロセスは成立していると考えます。すると、顧客が感じる価値というのは少しずつ変化してくるものですし、供給サイドの考えと顧客が感じる価値というのはずれるものです。