新規事業における素朴な疑問 (3) 一貫しない取捨選択基準

具体的には、例えば実現レベルに沿って「企画」「試行」「展開」といった具合にフェーズ分けし、新規事業案が「企画」から「試行」フェーズに進むためには、基本的なビジネスモデル要件と、事業案が前提とする条件（仮説）はもちろん、その時点で判明している基本的な事業性（実現性、収益性、規模目標など）を明らかにしないといけないといった具合に、特定の要件を満たすことを求めるのである。

なお、ここでご注意いただきたいのは、フェーズ分けの細かさや、それぞれのステップ（フェーズ）の「通過基準」には、一律にこれが正解というものはないということだ。

業態やビジネスモデルによって随分異なるはずだし、また個々の企業の考え方や成熟度によっても違ってしかるべきだ。実際問題として、こういった基準を定める文化の無かった企業がいきなり高度な財務基準を導入しても機能しないので、最初はシンプルなものから始めたほうがよいと考える。

例えば最初のハードルとして、新規事業の企画テーマとして公式に扱うかどうかを判断する選択基準を、どの程度明確かつ厳密に持つべきか、もし持つのなら社内のどの階層レベルで運用すべきか、について考えてみよう。これについても業界や基本的なビジネスモデルによってかなり事情が異なることは想像できるかと思う。

例えばITサービスの会社なら、新規事業のネタを思いついて数人のグループで検討するというのは、それぞれの現場の担当者レベルで機動的に行われることが多いものだ。

現場のマネジャーはアイディアを聞いて必要な助言を与えながら、時には「お前、そのネタより以前にぶち上げた○○の方、急いで企画案を出しなよ」といった具合に、その場で取捨選択を指示するだろう。この時にあまりややこしい基準を持ち出しても機能しそうにないし、競合とのスピード勝負に負けてしまうからだ。

一方で研究開発志向の企業では、正式に企画が通るということは、アイディアを検証し技術的な実現性などを見極めるため、研究開発者の相当なる時間が投入されることを意味する。そのため審査のハードルが最初からある程度高くならざるを得ない。

したがってセンター的な機能をもつ部署が、企画案を審査し、それを担当する人的資源と進捗度を管理するようになっているケースが少なくない。

しかしあまりに厳格な基準で一律に足切りすると、面白いアイディアだけど誰も検証したことがない、といった類の事業ネタは日の目を見るチャンスが永遠にやってこない。