新規事業における素朴な疑問 (3) 一貫しない取捨選択基準

もう一つ、第三の問題パターンとして挙げておきたいのは、主な仮説に対し未検証のまま何となく事業を進めているという（あまり指摘されないが、実務的には非常に気になる）ものだ。検証と判断を先延ばしするほど、結果が裏目に出た場合の痛手が大きくなる。

協業先の企業がその気になってしまい、立ち止まることも後戻りすることもできず、ずるずると新事業を開始してしまったというケースが典型的だ。

本来なら事業パートナー候補とは事業の前提となる主要な仮説も共有して、その検証作業を共に進め、ある程度の検証ができた段階で一歩踏み出し、共同事業を公表すべきはずだ。しかし実際には、取引先である片一方の企業が既存事業との絡みで前のめりになってしまう、または両者のトップが意気投合して共同事業化をぶち上げてしまう、などの経緯があって、担当者からすると「実はまだ十分な検証はできていません」などと言いだせない雰囲気になってしまうようだ。

いずれも問題の根本には、「事業の取捨選択基準が明確にない、もしくはころころと変わる」ということがあると考える。

第一の問題パターンは、そもそもどういった領域ならば自社が強みを発揮できるのかという基本方針がなく、流行や経営者の思い付きから出たアイディアを審査する基準がないため素通ししてしまうことから生じる。

第二の問題パターンは、事業の絞り込みが業績や景気に左右されることから生じやすい事態だ。業績が悪くなると一律に新規事業の検討を止めさせる一方で、景気と業績がよくなると急に手を拡げようとするわけだ。

第三の問題パターンは、そもそも社内での事業企画において、何がその事業の前提となる主要仮説なのか十分に考え尽くさずにいるために典型的に生じる。協業話が進んでから重要な点が未検証であることに気づいた、といった事情があったりする。

併せて、新事業を開発・展開するにあたっての推進・審査プロセスが確立していないことも、一貫しない取捨選択基準を放置させ、問題を悪化させる要因だ。

要は、どのレベルまで事業仮説が検証されて要件が満たされたら次のステップに進んでいいのか、というルールが整備されていないということだ（商社など一部の大企業はこうした問題意識に基づき随分前からルールが確立しているが、多くの事業会社では必ずしも必須と感じてこなかったようだ）。

逆にいうと、そうしたプロセスとステップ毎の通過基準が決まっていれば、先に挙げたような問題の多くは深刻化せずに済むはずだ。