苦手な部下との面談を乗り切るメンタルモデル

柴田課長　「木下君、こないだのプレゼンは、妙に弱気だったじゃないか。
　　　　　　あれじゃダメだよ。最初に、『当社としてもこれまで取り組んだ
　　　　　　コトがない分野ですが…』、なんていわずに、ズバリと『これは
　　　　　　売れます！』ぐらいのことを言った方が良いんだって」

木下君　　「はぁ…(この人は分かってくれないよなー)」

というのは、「フィードバックのコンセントリック(同心円)・モデル」を理解してないので×(ペケ)。

むしろ、

柴田課長　「木下君、こないだのプレゼンでは、最初に、『当社としても
　　　　　　これまで取り組んだコトがない分野ですが…』、なんて
　　　　　　弱気だったじゃないか。あれは、何を意図してたんだ？」

と、意図を訊くところから始めましょう。これならば、

木下君　　「はい、あれは、突飛な新商品を出す前に、まずは経営陣の
　　　　　　共感を得たいと思って、彼らが心の中で思っていることを
　　　　　　代弁したつもりだったんですが…」

なんて反応が引き出せそう。

さあ、では、木下君の反応に対して、どうフィードバックを返します？パターンはいくつかに別れますよね。

まず、「意図」は正しくても「発言・行動」が間違っている場合。

柴田課長　「そうか…。でも、経営陣の共感を得たいんなら、彼らが
　　　　　　普段から一番期にしていることを題材にした方がいいぞ。
　　　　　　たとえば、『業績アップに何らかの手を打たなければ
　　　　　　ならない』とか」

木下君　　「あっ、そう言えば、そうですね」

と、行動の修正を促すことができそうです。

さあ、では、もう一つのフィードバックのパターンは？

そう、「経営陣の共感を得る」という意図自体が間違っている場合です。

柴田課長　「いや、今回の商品は、経営陣と妥協したらぜったいゴー
　　　　　　サインはでないって。むしろ、最初からケンカするつもり
　　　　　　で行った方がうまくいくんじゃないか？」

木下君　　「ははぁ、そんなもんですかねぇ。じゃあ、今度は…」

と、これまた建設的な議論になりそうですよね。

よしんば木下君が「経営陣の共感を得ることが大事だ」というポイントにこだわったとしても、「なぜそう思うのか？」、「その根拠は？」と続けていけば、最終的には合意にたどり着けそう。

「フィードバックのコンセントリック(同心円)モデル」は、他にも応用範囲が広いものですが、まずはこんなところから使い始めてみてはいかがでしょうか？