優秀な人材がいるのに、なぜ日本は豊かにならないのか ――AI時代に露呈する「作業人材国家」の限界

しかし、最初に変わるべきは若者ではない。

若者の時間を預かっている大人たちである。

まず変わるべきは、経営者である。

経営者が「最近の若者は指示待ちだ」「大学教育が悪い」「うちは人材に恵まれない」と嘆いている限り、会社は変わらない。

本当に問うべきなのは、若者の主体性ではない。

若者が主体性を発揮できる仕事、役割、評価、育成を会社が用意しているかどうかである。

若者が指示待ちなのではない。
指示待ちでなければ動けない組織に、会社がしてしまっているのではないか。

この問いを経営者が持てるかどうか。そこが出発点である。

筆者は『徳なき経営者よアップデートせよ』の中で、経営者の在り方を問い直してきた。経営とは、数字を追うことだけではない。人の時間を預かり、その時間を何に向かわせるのかを決める行為である。

若者を作業者として使うのか。
価値創造へ解放するのか。

これは経営手法の問題ではない。
経営者の在り方の問題である。

管理職は、作業管理者で終わってはならない

次に変わるべきは、管理職である。

管理職が若者を「作業を覚える人」として扱えば、若者は作業者になる。管理職が若者を「価値を生み出す仲間」として扱えば、若者は考え始める。

AI時代の管理職の役割は、仕事を割り振り、進捗を確認し、ミスを防ぐことだけではない。

若者の時間を、作業消費ではなく、成長と価値創造に変えることである。

もちろん、管理職も苦しい。
短納期、欠員、顧客対応、上からの数字責任に追われている。
その苦しさを無視して「若手を育てろ」と言っても、現場は動かない。

だからこそ、これは管理職個人の努力だけでは解決しない。経営が管理職の役割を変えなければならない。

管理職を、作業管理の責任者に閉じ込めておきながら、若手に主体性を求める。
これは矛盾である。

管理職自身もまた、作業管理者から、人とチームを価値創造へ導くリーダーへ進化しなければならない。

人を命令で動かすのではなく、意味と目的で動かす。
そのようなリーダー像は、筆者の著書『共鳴型リーダー』で扱ってきたテーマとも重なる。

これからのリーダーは、部下を動かす人ではない。
人の内側にある意味、本気、成長意欲と響き合い、チームの力を価値へ向かわせる人である。

人事は、研修担当で終わってはならない

人事も変わる必要がある。

研修を実施することが育成ではない。
若者の仕事経験そのものを、成長経験に変えることが育成である。

階層別研修、マナー研修、コンプライアンス研修、ロジカルシンキング研修。これらは必要である。しかし、それだけでは作業適応型人材は変わらない。