優秀な人材がいるのに、なぜ日本は豊かにならないのか ――AI時代に露呈する「作業人材国家」の限界

人事は、研修を管理する部門から、人材が価値創造に向かう仕組みをつくる部門へ進化しなければならない。

採用基準を変える。
新人育成を変える。
評価制度を変える。
管理職教育を変える。
AI活用と人材育成をつなげる。
若手が顧客価値に触れる経験をつくる。

ここまで踏み込まなければ、人事は時代に追いつけない。

大学もまた、変わらなければならない

大学もまた、変わらなければならない。

大学は企業の下請け機関ではない。
企業に都合のよい人材を出すためだけの場所でもない。

しかし、知識が社会と接続されず、学生が問いを持たないまま卒業していくなら、その教育の成果は改めて問われるべきである。

知識を教えるだけでは足りない。
その知識を使って何を問うのか、誰の課題を解くのか、どんな価値を生むのかを鍛える必要がある。

就職率だけを成果にするのではなく、卒業後に価値創造できる人材を育てられているかを問わなければならない。

ただし、大学改革を待っていては遅い。

企業が先に動くべきである。

秘策は、若者の時間を「作業消費」から「価値創造」へ変えること

秘策は、派手なDXではない。
AIツールの導入でもない。
新しい研修を一つ増やすことでもない。

若者の時間の使い方を変えることである。

大学までの教育で十分に育ちきらなかった、問いを立てる力、社会と接続する力、AIを使う力、チームで価値を生む力、経験を振り返り成長に変える力を、入社後3年で鍛え直す。

私はこれを、新卒リブート・プログラムと呼びたい。

1年目：作業を教える前に、仕事の意味を教える

この会社は、誰のどんな困りごとを解いているのか。
この部署は、その中で何を担っているのか。
あなたの仕事は、誰の時間、安心、成長、成果を支えているのか。

ここを教えずに手順だけ教えるから、若者は仕事の意味を見失う。

2年目：小さな社会課題・顧客課題プロジェクトを持たせる

顧客の不満を一つ減らす。
現場のムダを一つなくす。
引き継ぎミスを減らす。
AIを使って作業時間を減らし、その時間を顧客対応に使う。

小さくていい。

大切なのは、「誰の、どんな困りごとを、どのくらい良くしたのか」まで言語化させることである。

これが、作業改善と価値創造の違いである。

3年目：後輩を育てる側に回す

単なるOJT担当ではない。
仕事の意味を伝える側に回すのである。

この仕事の価値は何か。
どこでAIを使い、どこで人間が判断するのか。
どう振り返れば、経験が成長につながるのか。