事業承継のツールとしての「コア・バリュー経営」

長寿企業大国、日本

近年、日本の中小企業では、経営者の高齢化に伴って起こる事業承継が大きな課題になっていると聞きます。現在、日本の中小企業の社長の平均年齢は61.2歳。2025年には全社長の64％が70歳以上、うち3分の2が後継者不在を迎えると言われています。

ここ数年、日本企業を対象にコア・バリュー経営導入のお手伝いをしてきて思うのは、事業承継において、「コア・バリュー経営」が新しい世代へのダイナミックな転換を促すプロセスになり得る、ということです。

実際、コア・バリュー経営を導入している企業の中には、家業を継いだ二代目、三代目の経営者さんが多くいらっしゃいます。これは、アメリカの「スモール・ジャイアンツ」事例にはあまり見られない、日本特有の現象です。

と、いうのも、日本は「長寿企業大国」。創業100年企業が26,000社、200年企業が1,200社、300年企業が600社、400年企業が190社、500年企業が40社と、凄まじい数字の羅列になりますが、とにかく世界で他に類を見ないほどの数の長寿企業が存在するのです。これは、日本が大いに誇れることですね。

アメリカのビジネス・ジャーナリストであり、「スモール・ジャイアンツ」の名づけ親でもあるボー・バーリンガム氏と雑談をしていた際に「日本の事業承継についてぜひ勉強したい」と言われたことがあります。

実は、その頃、同氏はアメリカの中小企業の事業承継（というか、廃業や売却を含む「出口戦略」）の研究をまとめた著書を出版したばかりで、日本の状況にも非常に興味を持っていたのです。「日本ほど長寿企業が多く存在する国はない。日本の中小企業の事例は極めて貴重だ」と、同氏は語っていました。

コア・バリュー経営で会社を「再起動」する

さて、コア・バリュー経営が事業承継に役立つ理由は大きく三つあります。

1. 承継を機に、事業を「再起動」させるうえで方向性を指し示すコミュニケーション・ツールになる
2. 先代と会社を築いてきた人たちを若い社長が率いていくうえで、「人」に従うのではなく、「コア・バリュー（価値観）」に従う習慣をつけることで摩擦を少なくできる
3. コア・バリュー経営導入自体が、新しい組織をつくり、従業員のコミットメントを得るうえでのプロセスとして活用できる

１） 承継を機に、事業を「再起動」させるうえで方向性を指し示すコミュニケーション・ツールになる
事業承継というのは、それが「家業」であればなおさら、感情面でも複雑なものです。新しい社長は、先代が築いてきた伝統を引き継ぎながら、自分のビジョンを基に新しい時代を切り拓いていきたいと、その二つの衝突に悩むこともあるでしょう。