M&Aは入り口に過ぎない。新日鉄と住友金属とが合併へ

このような場合、通常は売上やシェアなど分かりやすい基準が用いられる。明確な基準が用いられるだけまだ良い方で、担当者が知っている有名どころから順番に必要な数の会社だけ選ばれるということが殆どだ。何せ、まだ比較検討の前の段階なので、サプライヤを絞りこむ上での判断基準を持ち得ないからだ。

こうしたことを意識すると、新日鉄や住友金属が規模を求めるのも理解できる。国内市場が飽和する中、今後、競争の主戦場が海外に移る中で、現在の新日鉄の粗鋼生産世界ランキング6位の立場でも海外需要家の購買プロセスに入るのはぎりぎりか難しく、同ランキング23位の住友金属では、たまたま向こうの調達・購買担当者が同社に着目するような何かがない限り、検討の対象にすら上らないだろう。

では、合併やM&Aで規模を大きくすれば、問題は解決するかというと、事はそう簡単ではない。本来二つの企業が合わさるのであれば、1+1が2では駄目で、2以上の成果を生み出さなければわざわざ二つの企業を手間を掛けて統合する意味がない。1+1が2以下であるならば、別々に存在しておいた方がお互いのためだ。

この1+1を2以上にする効果は、合併やM&Aで言う所のシナジーだが、言われている程、合併やM&Aでシナジーを得られた例は少ない。そもそもM&Aの5割は失敗すると言われている。5割という確率は、コインの表裏が出る確率と同じで、M&Aの成功は運任せに等しいということだ。経営手法の一つとして、成功は運次第と同じ確率というものは果たして有効なのだろうかと疑問を持たざるを得ない。

合併やM&Aで失敗する、期待された程のシナジーを出せずにいる理由の多くは、合併やM&Aをすればシナジーが自ずと達成されるというものではなく、合併やM&Aはその入り口に過ぎないことに起因する。

合併やM&Aでシナジーを出すには、品揃え、営業、生産、調達・購買、物流、研究開発等、シナジーを得ようとしているオペレーションを統合し全体最適を図る必要がある。会社が一つになっても、オペレーションがバラバラでは、結局、統合前の企業が二つ存在する状況と変わらない。

M&Aのシナジーでよく言われるものに、両社の購買ボリュームを生かした調達・購買コストの低減があるが、その実現には、上記のように二社の調達・購買オペレーションの統合が不可欠だ。言葉にすると簡単に聞こえるが、それには、二社の需要の取りまとめ、仕様やサプライヤ選定基準の統一など、困難かつ膨大な作業が待っている。