近鉄グループの「沿線住民囲い込み」の妙

しかし、前述の通り、今日の日本の鉄道グループにはさらに、少子高齢化・人口減少という絶対的な顧客減少に直面している。日本における｢沿線開発｣のモデルも、沿線人口そのものが減少しているため、縮小を余儀なくされる。しかし、鉄道という地域に根ざした産業故、その地域を離れることはできない。

企業の成長戦略を考えるフレームワークに、イゴールアンゾフが提唱したマトリックスがある。既存の顧客を対象にするのか、新規の顧客を狙うのか。既存の製品を用いるのか、新製品を開発するのか。顧客・製品、新規・既存の掛け合わせの4つのマトリックスとなる。
沿線に新規顧客は望めない。さりとて、グループの原資を活用しない新製品（新事業）では効率が悪い。だとすれば、既存の顧客に既存の製品を提供する「市場浸透策」、つまり既存顧客の深掘りしかない。
しかし、この「市場浸透」は非常に手堅い手でもある。マイケル・ポーターによれば、マトリックス中の4つの象限において、その市場浸透は75％の成功確率と最も失敗がないという統計を示しているという。

購入商品の宅配という利便性を提供するサービスの拡張。タクシーにチャイルドシートを装備するという安心感の提供。少人数・単身世帯の増加に対応したミニ引越というサービスの分割。いずれも「かゆいところに手が届く」サービスだ。
顧客の囲い込みは、まずはその「利便性の提供」であり、「自分にピッタリ」と思ってもらい、使用・利用機会を増大させることにある。そうして、さらにサービスの提供者との距離感を縮めてもらい、ロイヤルティーを向上させることにある。

近鉄グループの「沿線住民囲い込み」はまだ、始まったばかりだといえるだろう。しかし、それは、セオドア・レビットの「顧客中心主義」や、小林 一三のビジネスモデルをさらに進化させた、｢縮む市場」における生き残りモデルを体現したものであることは間違いない。他の企業や事業にとっても参考になるだろう。