採用候補者の潜在能力を推し量れる「コンピテンシー面接」

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また、候補者が質問に対してうそや誇張で取り繕おうとしても、質問を重ねていくとボロが出やすいため、候補者の素の実力がわかりやすいというのも、この面接手法の利点です。特に若手は自ら主導的な立場で仕事を進める機会が少なく、チームで達成した成果を自分の成果と誇張しがち。そこを見抜けるという点が、「コンピテンシー面接」が若手の面接に有効といわれる理由のひとつです。自ら主体的に成果を出すことに貢献した経験があれば、こちらの質問に矛盾なく答えてくれることでしょう。

「コンピテンシーレベル」の評価基準

「コンピテンシー面接」の実施方法を面接官に理解してもらったら、次に必要なのが、評価基準の共有です。候補者をより客観的に判断するために、面接後の評価シートの項目として以下の5段階の「コンピテンシーレベル」を印字し、実際の評価を記入してもらうことをおすすめします。

※参考：『コンピテンシー面接マニュアル』川上真史、 齋藤亮三 著 弘文堂

レベル1 受動行動
人から指示されるのを待って、言われたことをその通りに実行した。または、自分がやらなくてはならない状況に追い込まれたから仕方なくやった。主体性や思考の一貫性が感じられない、その場しのぎの行動です。

レベル2 通常行動
「この状況なら誰でもそうするだろう」という行動を、やるべき時に行えるレベル。必要最低限の行動を過不足なく行えますが、独自の意図は見られない、普通レベルの行動です。

レベル3 能動・主体的行動
ある状況において、複数の策のなかから自分の意思で最善策を選び、実行できるレベルです。決められたルールのなかで、よりよい成果を出すために何をすればいいのかを考えて選び、実行できます。とった行動の背景には、自分なりの意図や判断基準があります。

レベル4 創造、課題解決行動
状況に即した判断から一段上がり、独創的なアイデアを出し、状況を改善していけるレベルです。創意工夫や状況改善を自ら進んで行い、PDCAサイクルを回して、より高い成果を生み出せます。

レベル5 パラダイム転換行動
斬新な視点で既成概念を覆すアイデアを出せて、より望ましい新たな状況を作り出していけるレベルです。ゼロから価値を生み出すことを期待できます。

募集ポジションによって求められる能力は異なりますが、ビジネスシーンで成果を挙げるためには、レベル3が一つの目安となるでしょう。レベル4、5となると、自社の状況に変革をもたらし新しい価値を生み出せる優秀な人材といえます。