現場におけるPDCAマネジメント

管理者と部下のPDCAサイクルを同期させていくためのプロセスマネジメントはPDCAサイクルの善循環を容易にするアプローチの1つと言えるでしょう。

P（計画）に対してC（中間指標＝KPI）を設定し、D（活動の問題点）を把握していくことで、A（活動是正）を展開し、初期に設定したPのゴールを達成していくことが基本になっています。

ゴールに到達するための道を変更してはいきますが、途中で何度も地図や方位磁石を確認しながら、場合によっては道を変えていくことをあらかじめ想定範囲に入れておくことが必要なのです。

道を理解するものが地図とするならば、ポジションを確認するものが方位磁石になりますね。どちらに向かうべきなのかという意思決定をするためのツールが方位磁石ということになります。

PDCAサイクル上ではチェック指標（KPI）が意思決定ツールの役割を担っています。マネジメント上では、管理者と部下がお互いにチェックの視点を共有化していくことで、部下の活動内容は変化していきますし、価値観の共有化も進めていくことが可能になります。

このことから、KPIをどのように設定するかが計画全体の成否を決めると言われています。

意思決定をするための道具としてKPIを利用するということになると、複数の指標を作る方が安全であることは言うまでもありません。

KPI（Key Performance Indicator）は、本来モニタリングするための指標の一つで、「どのレベルで達成するか」を定量的に測定するためのものです。

達成すべき売上高や利益といった財務関連の成果を実現することがKGI（Key Goal Indicator：重要目標達成指標）とすると、KPIはそのゴールのための中間目標という位置づけになり、例えば新規顧客訪問件数・獲得数や営業マン1人当たりの提案件数、契約件数といった業務上のパフォーマンスをモニタリングしていくための役割を担っています。

これによって部下の問題解決型のマネジメントが容易になります。

古いタイプの管理職は、問題解決型アプローチではなく、結果に重点を置いてマネジメントしているケースが多かったと言えるでしょう。

PDCAサイクルに対する意識はありましたが、プロセスのインプットが結果に対するチェック（C＝実績分析・評価）であり、結果に対する反省をベースとしてアクションの変更指示（A＝対処療法）をするスタイルが中心になっていました。