中堅社員編：先輩社員としてフォロワー（自立したチームの一員）として後輩の手本になるためには

それは、私達が長年の組織変革の現場で実践検証し、発見したチーム成果の公式に基づけば投資としての人材投資が実現できる。

チーム成果 ＝ Do × Be

近年、この公式を裏付けるグローバルリーダーシップの常識が生まれた。

ご存じの方も多いと思うが、Google発信の「心理的安全」という言葉である。

Google社は、社内の様々なチームの分析結果から、この「心理的安全」がチームに担保されていればチームは１００％高い成果を出すという結論を導き出している。

先の公式で挙げた「Be」はこの心理的安全性を含んでいる。

では「Do」とは何か、これはスキル、能力、知識などを指す。Googleのようなハイスペック人材の集団（Doが高い集団）で、さらにBeが高ければチーム成果は自ずと高くなる。

これがチーム成果の一般公式であり、重要なことはこの公式がすべてのチームに適用できるということです。

では、日本の組織はどうか？

日々ルーチンワークのような創造性が欠如した作業の繰り返しでは、無論、Doは高くならない。

そして私の認識するＢｅ、心理的安全性の本質は、前回の「新入社員がチームビルディングを学ばなければならない理由」でも書いたように、関係性の壁（仲間との信頼関係が作れる能力）、安全な場（非難否定のない本音が言える場）を創る能力を指す。そしてＢｅは、リーダーだけではなく、メンバー全員に備わっていることでチームの総力が飛躍的に向上する。

だからこそ、本来この組織力、チーム力を高めるための能力開発は新入社員から既に始まっている。更に言えば採用段階でも重要な選定要件となる。

端的に言えば、どんなに優秀でも利己的な人材の集団ではチーム力を生み出せない、つまりチームになれないということです。

そして、チーム力を獲得するための学びが、私達が提唱しているチームビルディングにすべて詰まっている。

最後に役割要件について補足しておきます。

【組織全員に求められる「組織、チームの一員として有能な人材」であること】

こちらは前回の「新入社員がチームビルディングを学ばなければならない理由」をご一読願いたい。

【次代のリーダーとしてフォロワーシップを理解体現し、チームリーダーシップを発揮するための人間力を獲得すること】

これは言うまでもなく、リーダー（管理職）になってからリーダーシップを体現するための学びを始めても遅すぎる。

理想は、所属したチームのリーダーがチームビルディングを学びチームリーダーシップを体現しているのであれば、それをロールモデルとして学ぶことで中堅社員から準備ができる。しかし、残念なことにそれは期待できない。