そもそもサービスとは、お客様と我々が一緒に価値を作るという「価値共創」

猪口　クレーム時点では、余裕がないことも多いので、冷静な対応が必要そうです。

松井　期待の的、価値のゴール地点をいきなりは設定できないので、お客様と一緒にゴールまでの道筋をプロセスで設計します。これは「期待のマネジメント」という領域です。ここではその中身に注目します。今は大して期待されていなくても、サービスの価値が実感されていくと、「うちの経営課題についてもっと相談したい」というように、期待の中身がどんどん変わっていきます。価値の目標地点に据えた事前期待の的に向けて、期待の中身を一緒に作っていく設計にすることで、BtoBであればお客様のビジネスパートナーとしての位置づけが上がっていきます。目標地点として事前期待の的を設計し、そこに至るまでの、価値をお客様と一緒に作る共創プロセスを、事前期待がマネジメントできるように積み上げていきます。

猪口　BtoBの場合、単に担当者と進めても埒があかないということはないですか。

松井　そうですね。なので、意思決定者にアプローチしなければいけません。しかし、皆が経営者と話せるわけではないし、上司とのパスがあるわけではないですよね。あればそれを使えばいいですが、ない場合は、お客様である担当者が上司や意思決定者に自慢したくなるような、意思決定者から意思決定が引き出せるようなアウトプットやミーティングを設計します。「あの会社とタッグを組んで作った資料がこれです」と見せた時、上司が「これはすごい」となって案件が降ってくるような、直接のパスはなくても、担当者から上げられるアプローチもあります。

猪口　なるほど。それには担当者の力量が必要になりますね。

松井　それと担当者の熱量ですね。その熱量をマネージャーが下げてしまうことがあります。例えばマネージャーは、担当者が失敗しないかどうかだけを見ていて、得点型の評価ができていないと、やる気がなくなっていってしまいます。

猪口　それはありますね。今流行のジョブ型も、そもそも部下のジョブ・ディスクリプションを作れない経営幹部や部長もいますので、マネージャーの力量が試されそうです。

松井　管理しかしていないマネージャーは厳しいですね。日本サービス大賞（日本最高峰のサービス表彰制度）を受賞した清掃サービス会社の経営者の方に聞いたお話です。清掃サービスという、一見すると地味な仕事をする職場で、マネジメントはどうあるべきかというお話でした。面白いことに、マネージャーのことを管理職と言いますが、管理に徹底したところで職場は良くならないそうです。マネジメントを日本語で「管理」と訳すのがそもそも間違っていて、マネジメントの本業は「やる気を引き出す」ことだとおっしゃっていました。現場のやる気さえ引き出せれば、伸び伸び自分らしく、いろいろなアイデアを出して頑張ることができます。マネージャーとはやる気を引き出す職業だと再定義しないかぎり、うまくいかないのではないでしょうか。ジョブ型で「管理」をしようとしてしまうと、やればやるほど、現場はやる気をなくしてしまうと思います。