安心の「正社員制度」なのに、心理的資本が低下する理由。

組織や人事に関わる人たちの中では今、「心理的資本」という言葉が注目を集めています。立教大学の中原淳教授は、心理的資本について、ブログで次のように述べています。

「『心理的資本』とは、端的にいってしまえば、『ひとが、いかに希望や目標をもちつつ、物事に挑戦し、出来事を意味づけ、逆境をはねのけてでも、前にすすむことができるか』という『ひとの心の状態』のことをいいます。『心理的資本』は『資本』といっているくらいですから、これが『原資』として機能して、そのうえに、さまざまひとびとの成功や幸福が築かれていきます」（原文ママ）

また、心理的資本に着目したHRテック企業のBe＆Do（大阪市北区）取締役の橋本豊輝氏は、「心理的資本」には（1）ホープ（Hope／希望）（2）エフィカシー（Efficacy／自信・効力感）、（3）レジリエンス（Resilience／回復力）、（4）オプティミズム（Optimism／楽観）の4つの因子があり、これらが相互に影響しあって生まれるものとしています。

確かに、組織で成果を出すには、皆が言いたいことを言えて、恐れずに新しい挑戦をしていくような活力が欠かせず、そのためには豊かな心理的資本が重要であるというのはよく理解できます。しかし、日本の雇用制度や処遇システムの特徴を考えてみれば、今になって改めて心理的資本に注目しなければならない理由がよく分からなくなってきます。そもそも、日本的な雇用や処遇は、そこで働く人たちの心理的資本を毀損しないようにできている面があるからです。

日本には「正社員制度」があり、よっぽどでない限りクビにはなりませんから安心して働けますし、楽観的でいられます。欧米のように、ダメなら契約満了か解雇になるといった仕組みであれば、先々の希望が持ちにくく、不安や悲観が先立つのは分かりますが、日本はそうではありません。長期雇用が前提になっているため、何か失敗をしてもそれで見放され、会社人生が終わりになってしまうようなことはなく、上司からのフォローが必ずあり、またチャンスが与えられます。つまり、回復力（レジリエンス）をサポートしてくれるのが日本の組織です。

社内で激しい競争があるわけでもなく、重い責任を負わされるわけでもなく、給与も評価によってそんなに大きな差がつくこともないので、精神的な疲弊は少ないはずです。実際、欧米における「椅子取りゲーム」の激しさや、評価による給与差は、日本とは比較になりません。要するに、日本企業は伝統的に（少なくとも欧米企業に比べれば）、心理的資本を大切に考えてきたはずなのです。