事業承継のツールとしての「コア・バリュー経営」

社歴の長い企業ほど、「会社として、これまで大切にしてきたもの」を整理しつつ、「目指したい方向性」を明確に打ち出して会社の皆が納得できるような形で指し示すことが必要になります。コア・バリュー経営の土台となる「コア・パーパス（企業の社会的存在意義）」「コア・パーパス（企業の社会的存在意義）」や「コア・バリュー（共有したい価値観）」は、新しい社長のビジョンを定義し、伝える、効果的なコミュニケーション・ツールになり得ます。

自動ドアの開発、製造、施工から保守・維持までを一貫して行う日本自動ドア株式会社では、二代目社長の吉原二郎氏が社長に就任後に「自動ドアの存在意義」について改めて定義しなおしたといいます。いわば「自動ドアで食べてきた会社」が、「自動ドアは果たして世の中に存在すべきなのか、それともなくてもいいものなのか。存在すべきであるとしたならそれはなぜなのか」という問いかけに真摯に向き合い、利用者への意識調査や研究を通してその答えを徹底的に練り上げたというのです。結果として、「感染症の予防（ドアノブに手を触れずにドアを開閉できることから感染症の予防につながる）」「バリアフリー（身体の不自由な人やベビーカーの利用者などが手を使わずに容易にドアを開け閉めできる）」「省エネへの貢献（「開けっ放し」をなくす）」などといった意義の再定義は、既存事業の活性化や、新規商品やサービスの開拓にもつながっています。

２） 先代と会社を築いてきた人たちを若い社長が率いていくうえで、「人」に従うのではなく、「コア・バリュー（価値観）」に従う習慣をつけることで摩擦を少なくできる

「年功序列」などの慣習が根強く存在する日本のビジネス環境では、いかに「社長」といえども、年若い社長が年長者に意見をするのには難しさがあります。先代のもとで長年会社に貢献してきた人たちのプライドを傷つけたり、不必要な反感を煽ったりすることなく、いかに自分のビジョンを伝えるか、納得してもらうかは、若い社長が頭を悩ませるところだと思います。

コア・バリュー経営では、「会社の皆で共有したい価値観（コア・バリュー）」を定め、それに基づいて考え、行動することを徹底していきます。つまり、会社の中での「正しさ」や「あるべき姿」を、力ある者の意見に委ねるのではなく、皆が合意したコア・バリューを物差しに判断していくのです。ですから、議論も、社長が、「自分が言うことだから正しい」ではなく、「会社のコア・バリューに則って考えるとこうだ」という運び方になります。社内の力関係ではなく、コア・バリューという「原則（根本的に正しいこと）」に基づいて意思決定するので、年齢や役職ゆえの摩擦を最小限にとどめることができます。