営業改革を考える (13) KPIツリーは本質から考えよ

特に営業プロセス改革分野だと、財務視点では「受注/売上拡大」などを謳いたいところだが、それは製品・サービス面での強化充実が同時にないと難しい。つまりプロジェクトのコントロール範囲外なのでKGI/KPIには相応しくないケースが多い。また「学習と成長」の視点というより「学習と定着」の視点といったほうがピンとくることが普通だ。

最後に、他社のプロジェクト事例アウトプットを拝見したとき、KPIツリーの構造とその策定過程に疑問を抱かざるを得ないケースが少なくない。KPIツリーが綺麗過ぎるのだ。

そもそもKGI（最終的なゴール達成の指標）をブレイクダウンすると綺麗に主要KPIになる、などということが実際の業務改革/営業プロセス改革で当てはまることは滅多にない。最終的なゴール達成を示すKGIと、それを達成するためのレバレッジポイントに関するKPIの一部が直接的につながらないことがむしろ普通なのだ。

むしろ最終的なゴールを達成するための改革レバレッジポイントは何で、そのための施策は何で、それがうまくいった状態を表す指標は何、という順でKPIが決まるのが真っ当な考え方だと小生は考えている。それより下のレベルも同様だ。

つまり改革のロジックが先にあり、それぞれの出来不出来を表す指標が後でついていく、ということだ。KGI/KPIのブレイクダウンが先にあるという話ではない。