ハピネスと企業価値の密接な関係

もう何年も前のことになりますが、ディズニーの社外教育機関であるディズニー・インスティチュートの認定トレーナーの講演を聴く機会がありました。その際にとりわけ印象に残ったことは、「ロイヤルティ・プロフィット・チェーン」というコンセプトです。

同様なコンセプトは、「バリュー・プロフィット・チェーン」や「サービス・プロフィット・チェーン」という名前でも語られています。「顧客満足を得て、それを顧客ロイヤルティの向上、ひいては企業価値の向上につなげていくためには、まず、従業員満足、従業員ロイヤルティを獲得せねばならない」という考え方です。

これは、子育てに置き換えてみてもわかります。いつも虐められてばかりいる子供に、「人に優しくしなさい」といくら言い聞かせても無理なのと同じで、社内で、「感動を生むサービス」を体験していない従業員に、どうやってお客様の感動を生むサービスを創造することができるでしょうか。

「感動を生むサービス」を顧客に提供できる会社の社内には、上司と部下、同僚同士という関係性に関わらず、「感動を生むサービス」が日常的に溢れているはずです。それが会社の文化になっているからこそ、サービスの精神が根付き、感性が磨かれます。

ディズニーのトレーナーの話に戻りますが、講演の中で、もうひとつ、身につまされる言葉がありました。

「従業員ハピネスは、リーダーの責務」というものです。

ハッピーな従業員こそが、ハッピーな顧客をつくることができ、ハッピーな顧客がロイヤルな顧客に転じれば、企業価値の向上につながります。だとすると、顧客の心を動かすサービスが出来ないからといって、フロントラインの従業員を責めるのは間違っている。まず、そういったサービス体験が創造されるような環境をつくることをしていない企業リーダーこそが、自らの怠慢を恥じるべきなのだ、とこの言葉は厳しく指摘します。

アメリカの流通業界では、今、まさに、サービスを軸とした企業文化の育成に焦点を置き、めきめきと頭角を表してきている会社がたくさんあります。90年代中盤から2000年にかけての、「テクノロジー至上主義」の時代を超えて、ウェブ2.0の向こう側にある次世代ビジネスの形は、「ITのパワー×人のパワー」だというのが、私の持論です。

かつて、日本という国には、「日本国家」ならではの統一された文化があり、その文化があまりにも強力であったために、企業文化ということがあまり考えられてきませんでした。日本の高度成長期には、「日本国民」という共通のアイデンティティと価値観を持った人たちが一丸となって「国を豊かにする」という共通の目標に向かって一生懸命働いたからこそ、世界の人があっと驚くような成果を出すことができたのだと思います。

しかし、今日はどうでしょう。日本の市場も、職場も、グローバル化が進んでいます。古い世代と、新しい世代の価値観の衝突もあります。アメリカ同様に社会が多様化を迎える中で、企業が長期的な成長を目指し、顧客主導型市場において突出した地位を確立するためには、ヒューマン・キャピタルの見直しと、企業文化の育成に重きをおいた経営が急務であると、強く感じています。