バイヤー評価その2

バイヤーにとって失敗をしないことが、最大のモチベーションであり、それは評価という仕組みから来ているものである、ということを前回書きましたが、コスト低減実績がバイヤーの最大の評価であることは間違いありません。

但し、コスト低減の実績というのは、とっても曖昧なものです。
つまり何を基準にするかによって大きく評価は異なってくるものなのです。現行価格との対比、前年度との対比、というのはとっても分かりやすいですが、一方で今まで高く買っていれば、自然とコスト低減は高くなり、評価も高くなります。

原価企画の考え方から、新製品立上げの段階で、企業の想定する目標収益をブレイクダウンした目標コストとの比較というのもよくある評価の方法ですが、目標コスト自体の設定の仕方により評価
の高低が決まってしまいます。

そうすると、このような状況が起きてしまうのです。

「目標を達成したから・・・新規は原低ネタを残しておいて、来期協力してください」

私も同様の経験があります。

そのころ純朴な若手バイヤーであった私は、ある新製品立上げの段階で、徹底的にコスト低減を追及しました。立上げ段階で使える分析手法を駆使して、コスト低減を図ったのです。
その後、値上げ要請があるサプライヤから舞い込んできました。
工場サイドから営業へ値上げの指示が来ており、この値上げを受諾してくれないと製品の供給ができなくなるという話でした。

皆さんご存知のように購買部門の人間にとって値上げの決済を取ることはたいへんなことです。
多大な時間をかけて副社長承認を取り、値上げをしました。

その時の上司から言われた言葉は「野町は要領が悪い」でした。つまり私自身の評価としては値上げというネガティブな実績で汚点をつけてしまったのです。

ただ私は全然後悔はしませんでした。

基本的には私自身の判断で私とサプライヤさんが妥当と思う価格が市場価格だからです。

最近は期毎の価格改定よりもベンチマークという手法で、コスト分析を行い、公平な機軸でコスト基準全体を計画的に下げていくという取り組みや、新製品原価企画を重要視し、単年度ではなく、複数年契約を行うことで、面積でコスト評価をする、という手法をとり始めた会社もでてきており、絶対的に公平な評価は無理でも、コスト低減の評価を公平に行っていこうという取り組みがでてきています。

短期的なコスト低減よりも恒久的にコスト低減ができる仕組みを構築することの方がより大切であるということに気がつき始めているのだと思います。

（野町直弘）