バイヤー評価と「亀」現象

多くの会社で多大なコスト低減目標が収益確保のためにたてられ、それを多くのバイヤーは実行しています。

一人一億円のコスト低減などやっているバイヤーはざらにいるのではないでしょうか？

一方で結果に対する評価は従来型の目標管理の世界から脱していないケースが多くみられます。
バイヤーは皆、「この会社を儲けさせているのは私だ」という自負のみで終わっていることが多いと思います。

コスト低減に対する低減効果自体の測定方法が難しいことに加えて、評価方法自体が確立していない。また逆に、多くの部署が関連する、品質や納期、デリバリー等に関する問題がでてくると大騒ぎになり、所謂バイヤーのつるし上げ状態になる場面は多く見られます。

コスト低減もやって当然、それも品質、納期が確保される前提で。。これではバイヤーのモチベーションが向上するわけがないと思います。

またご存知のように、購買部門は不透明な業務の代表的な事例のようにとらえられがちです。
バイヤー業務は二面性をもっており、サプライヤ側の立場にたって行動することが、他部門からの誤解を招くことも少なくありません。

少しでもバイヤーの地位向上につながるような透明性を高め、公正な評価方法が確立できれば、多くのバイヤーのマインドも変わってくると思います。

一方で、こういう状況下、ありがちなのは、バイヤーの「亀」現象です。
何らかの風が社内的に吹き荒れても、本気で自分たち自らが自らの業務のやり方を変えていく、というモチベーションはおきません。
逆に、「風が吹き止むのを殻に入って待っていよう」というマインドが蔓延しているのではないでしょうか？

コンサルの現場でもこういうケースがよくあります。
購買部門のマネジメントがいくら、トップダウンでけし掛けても、なかなか動かない現場。言われたことは真面目に対応するが、自ら何かを変えていこうという言動はおきにくい。。
「台風はいつかは通り過ぎるもの」結局はリスクを自ら取って自発的な行動がおきにくく、正直我々のようなコンサル部隊を入れても、一時期は何らかの変化はあるものの、本質的には変化がなく、
台風が去って、今まで通り、何事もなかったかのように、今までと同じ業務が繰り返されていく。。

こういう状況について現場のバイヤーだけを責めることはできません。何故なら、変革に対するリスクを評価せず、ミスに対する責任を問う、このような従来型の評価がある限り、本質的にバイヤーの意識改革を進めることはできないからです。

我々がコンサルの現場で毎日やっていることはもしかしたらバイヤーの亀の甲羅を剥ぎ取ることだけなのかもしれません。

逆にそれが一番重要で一番難しいことだと思います。

（野町直弘）