事業連鎖と調達

このように異業種間や今までにない競争が近年多くおきつつあります。
ボストンコンサルティンググループの日本代表であった内田和成さんが「異業種競争戦略」（日本経済新聞社）という本を2009年に出版していますが、そこには様々な異業種間の競争について詳しく書かれています。内田氏はこのような戦いのことを「異業種格闘技」と名付けていて、垂直的なサプライチェーン全体のことを「事業連鎖」と定義しています。
マイケルＥポーターは「競争優位の戦略」の中で自社のバリューチェーンを定義し
バリューチェーンのどこで強みを持つかが重要であると述べています。
1社の活動のみに焦点をあてたバリューチェーンだけではどこで異業種と戦うことになるのかが見えてこないのでバリューチェーンを業界全体にまで広げて、より大きなバリューチェーンを描きその「事業連鎖」の中でどこに強みを持つかが企業の競争優位につながるということなのです。

事業連鎖全体の中には様々なプレイヤーが存在します。何故なら事業連鎖全てを自社でカバーすることはできないからです。様々なプレイヤーの中で競争優位を持つためにはどこかに経営資源を集中する必要があります。また場合によっては事業の買収、売却を活用する必要もでてきます。
アップルは自社でソフト、サービス、製品を持ち、通信事業は既存のキャリアを活用するものの従来であれば通信キャリアの事業範囲であった端末販売や端末のアフターサービスも自社で一部対応しています。一方で製品の製造に関しては最終製品組立ても含み多くの部品は外部からの購入品です。このようにアップルは自社が関連する事業連鎖の中で競争優位を持つために必要な部分に経営資源を投入し事業を組み立てているのです。

繰り返しになりますが、事業連鎖全てを自社でカバーすることはできません。
そうすると事業の買収や合併、売却や他社とのアライアンスを活用することが今後ますます重要になります。つまり如何によい企業を見極めるか、ということが求められるのです。
また企業間の関係を深めていくことも重要です。このような能力を企業の中で持っている人たちは誰でしょうか。そうです、必要な力を持っているのは調達部門なのです。
私は調達部門がこのようなソースの活用という観点で企業に対する目利きの能力を活かしながら経営により貢献する機会が出現してくるのではないか、と考えます。このような形で近い将来に調達部門がビジネスモデルづくりに貢献できる時代が必ず来るでしょう。