「東芝ダイレクトPC　楽天市場店」の意味するものは？

＜東芝、PCネット直販を楽天市場でも展開＞
http://www.itmedia.co.jp/news/articles/0811/10/news074.html

＜従来、自社サイト中心にPC直販を行っていたが、楽天を通じて直販モデルの認知・販売を拡大する＞とのことだ。

実際に楽天のサイトを見てみる。
http://www.rakuten.co.jp/toshiba/
当面は、ネット限定モデルからスタートのようだ。

マーケティングの４P（Product・Price・Place・Promotion）のうち、place、つまり流通戦略（Place）は最も厄介で慎重を期するPである。それはなぜか。製品（Product）を作る。価格（Price）を設定する。これは、全部自社だけでコントロールできる。広告などのコミュニケーション戦略（Promotion）はメディアや広告代理店が絡むが、あくまで受発注の関係。あえて良くない言葉でいえば「下請け」である。
ところが、流通戦略はチャネルという全くの「他人」が対等の立場で絡んでくる。対等という表現には違和感があるかもしれない。しかし、メーカーはチャネルがなければ商品が売れない。しかし、チャネルもメーカーの商品がなければ売るものがない。言い換えれば相互依存の関係といえる。

相互依存の関係を良好に保つために、最も留意すべきは「チャネル・コンフリクト（衝突）」を回避することだ。チャネル戦略を変更すると、既存のチャネルとの軋轢が発生する。有名なのは旧松下の「ナショナルの店」だろう。松下幸之助が自らも一店一店足で回り、自社商品を扱ってくれるように口説いた店は最盛期全国で5万店に登った。店舗数ナンバー1のセブンイレブンですら全国12,000店強なので、いかにその数が多いか分かる。
しかし、松下の「力の源泉」であったナショナルの店が足かせとなった。家電量販店の登場である。圧倒的なバイイングパワーによる安値、品揃えが消費者の心をとらえ、購買行動が変化した。その変化に対応すべく、松下も量販店に注力したかったのだが、それをすれば、同一エリアに展開するナショナルの店をつぶすことになる。量販店に積極展開できない松下を尻目に成長したのが、シャープと三洋電機だ。なぜなら、両社はチェーンストアを持っていないため、しがらみがなかったからだ。その後、松下はナショナルの店をメンテナンスや工事までできる「プロショップ」化するなど、チャネル改革に懸命になったが、長い時間を要した。斯様に、流通戦略におけるチャネルコンフリクト回避には多大な配慮が必要なのである。