長期的視点が成功をもたらした資生堂の経営改革

売り上げ・利益とも前年を上回っており、
通期で売り上げ100億円、利益で20億円の上方修正
を行っています。

業績に大きく寄与しているのは海外事業。
海外の現地売上高は２桁の伸びです。

しかし、国内事業も、
化粧品市場が横ばいを続ける中、
店頭売り上げが１％増と堅調な結果を得ています。

こうした好調な業績の要因としては、ご存知

「メガブランド戦略」

の成功がありますよね。

（関連記事）
＊資生堂のメガブランド戦略・・・悪魔のスパイラルからの脱却
http://www.mindreading.jp/blog/archives/200607/2006-07-11T1355.html
＊資生堂のメガブランド戦略・・・ブランドではなく意味を多様化せよ
http://www.mindreading.jp/blog/archives/200607/2006-07-12T1403.html

従来は100以上もあった雑多なブランドを統廃合し、
資生堂が展開する各カテゴリー（17カテゴリー）の
それぞれでトップになれるブランドを確立するために、
経営資源を集中投下した。

まさに「選択と集中」を行ったわけです。

その第一弾が、
メーキャップ化粧品の「マキアージュ」でした。

そして、苦戦していたヘアケア分野では、

「TSUBAKI」

を投入。

発売初年度は50億円を超える予算を配分し、
一気にトップシェアを獲得しました。

同社社長、前田新造氏によれば、
先行投資型の製品であり、
3年目以降に利益が出ればＯＫとしていた「TSUBAKI」ですが、
計画をはるかに上回る1.8倍の売り上げを達成したおかげで、
当初から利益が出るようになったそうです。

一方、販売の現場でも大胆な改革を実行に移しました。

同社全社員2万6千人のうち1万人を占める美容部員
（同社ではビューティコンサルタント：BC、以下「BC」）の

「販売ノルマ」

を2006年春から撤廃。

顧客から直接評価してもらう仕組みに変えました。
（意外なことに、従来はBCの評価は、社内の支店長や部長が
行っており、直接の顧客からの評価を仕組みとして得ることは
やっていなかったのです）

（参考記事）
＊脱ノルマ・・・資生堂の挑戦
http://www.mindreading.jp/blog/archives/200708/2007-08-30T1058.html

この新しく導入した顧客満足度調査は、
接客が終わったら顧客にアンケートを渡し、
自宅で回答して投函していただく方式です。