購買代理店ミスミのコアコンピタンス修正

＊株式会社ミスミグループ本社
http://www.misumi.co.jp/index.html

ミスミは、主にメーカー向けに、
中間財である各種部品をカタログを通じて販売する
営業マンのいない専門商社として急成長を果たしてきました。

この成長の鍵となったのが、

「マーケットアウト」や「購買代理店」

といった発想に基づく事業展開です。

「マーケットアウト」

は、自社が開発したいもの、開発可能なものを作るという

「プロダクトアウト」

と対極にある考え方です。

すなわち、「マーケットアウト」とは、
マーケット（市場＝顧客）の声を聞き、
顧客が求めているものを部品メーカーに開発してもらい、
販売するという「御用聞き」に近いビジネスモデル。

単純に、既存の部品を仕入れて販売するだけ
ということはしていませんでした。

したがって、同社は「商社」ではありますが、
製品企画を自社で行い、生産を外部に委託する
ファブレス企業のはしりと言っても良いかもしれません。

また、

「購買代理店」

とは、

部品メーカーの代理として部品を売るという
「販売サイド」寄りの意識の強い

「販売代理店」

と異なり、「購買サイド」に立って、
部品の品揃えやサービスを充実させるという考え方。

すなわち、「マーケットアウト」を実践する企業のあり方を
端的に示しているのが「購買代理店」というコンセプトです。

これは、インターネット時代における、

「エージェントサービス」
（販売サイドではなく、利用者サイドの代理人として振舞うモデル）

を先取りしたものだったと言えます。

さて、ミスミは、ビジネスモデル自体も革新的でしたが、
組織づくり、組織運営においてもさまざまな先進的・実験的な
取り組みをしてきていますね。

いわゆる

「持たざる経営」

を標榜して、

IT部門を丸ごとアウトソース。コールセンターもアウトソース。
人事部門も廃止して、人事考課を外部のコンサルに依頼、
市場価値（マーケットバリュー）で社員を評価するという試みも
やってきました。

また、事業分別のチーム制を導入し、
毎年ゼロベースで各事業のリーダーを選び、
所属メンバーも再編成するということをやってきました。

つまり、変化に即応しやすい柔軟な組織づくりを目指したわけです。

ミスミが上記のような先進的な組織づくりに取り組んだのは
主に90年代前半のことでしたが、同社の事業自体は順調に発展し、
90年代前半の年商約200億円に対し、現在は同1100億円を
超えています。