もはや常識！？ダイバーシティ・マネジメント②

女性活性化≠ダイバーシティ推進

「多様な人材を取り込み、その人材が能力を最大限に発揮できることにより、企業も社会から正当な評価を受ける」という風土構築、というと重要課題のひとつとして挙がってくるのが、女性の活性化です。

情報化・グローバル化・高学歴化・個々の価値観の醸成など、社会背景も含めて、女性の潜在能力は開眼の道を進み続けています。しかしながら、女性の活用には、結婚・育児・看護・介護など、慣習的な役割と切り離すことが難しいのが現実です。

そこで多くの企業で取り組んでいるのが、男性の育児休暇取得奨励・看護介護休暇制度の導入・育児期間のフレックスまたは短時間勤務、などの制度面の充実を図り、尚且つ目標設定をした上で女性管理職を育成していくというプロセスです。

確かに、施策としてのストーリー性も高く、成功すれば社会的認知度を上げることにも繋がるでしょう。しかし、その施策の推進にあたって、次のような大きな解釈違いを改める必要があります。

１. 男女が公平になる制度の見直しそのものが主軸になる

２. 女性には女性向きの仕事、という限定されたフィールドの中での育成に留まる

３. モチベーション、メンタルは結局は本人次第

　この3点は、何れも日本の組織文化では当たり前に根付いたものでもあります。

例えば、

１はマニュアルやルール、システムは構築したけれど、顧客にうまく伝わらない、という通信会社
２は開発に10年かけた新商品も出来上がったら競合他社の商品に負けていた、というメーカー開発部
３は会議で決議したプロジェクト案件が実は動いていないと後で人伝に聞いたプロジェクトリーダー

などと、日常のビジネスシーンでもありがちな、先入観や固定観念など思い込みがある・発想が乏しい・視野が狭いなどの視点がネックになっているということであり、「女性だからこの業務の担当」「出産したらプロパーは難しい」「制度を整えたのだから利用するだろう」などの、考えを柔軟に発展的に変容しなくてはならないといえます。これらの解釈違いは男性だけでなく、多くの女性にも見られます。女性は自分たちが活躍するために必要な環境を堂々と主張すべきともいえます。

このような、解釈違いによって個々の潜在能力を見逃さないためにも、男性にも女性にも教育訓練や職場内での動機付けが欠かせません。

しかしながら、女性を活性すること＝ダイバーシティではありません。女性の活用はダイバーシティ推進の一部にしか過ぎません。多くの企業では、「女性管理職比率を３割に増やす」「新卒女性の割合を５割にする」などといった数値目標を設定し、それを達成することだけをダイバーシティ推進活動としていますが、これは本来のダイバーシティ推進の意味を取り違えた考え方です。