事業概念の大転換を図る「アズ・ア」モデルの発想法

リースにおいては契約期間中、定額利用料を払うという、いわゆるサブスクリプション型課金が用いられます。この業態はモノ的価値ではなく、「移動手段を得ること」「（高級車などを）運転できる喜び」など、コト的な価値を売るのが特徴です。

そんな中、進化形として起こってきたのが第Ⅲ業態の「モビリティを売る」です。この形が進化させたのは次の２点です───

　１）中核的（コア）価値を打ち出し、提供する価値の軸を鮮明にする
　２）その価値を満たす統合的な仕組みを構築する

モノやコトが溢れつつある中で、自動車メーカーがたどり着いた答え、すなわち「自分たちが究極的に売りたいものは『モビリティ』という価値なのだ！」という自己発見はとても大きな出来事ではなかったでしょうか。自動車という製品が購入客に届ける価値はいろいろあります。しかし中核的価値をいざ、「モビリティ」と定めたときに第Ⅲの業態への転換が大きなうねりとなって生じてきたのでした。

売るものは「製品」ではなく「製品の中核にある価値」である

メーカーはこれまでともかく「自社製品を売りたい、自社製品を使わせたい」という発想で事業を動かしてきました。製品を売ったり、リースやレンタルを通して使わせたりすることで、大量生産する品がどんどんはけていくからです。第Ⅰ業態も第Ⅱ業態もその考えをベースにしたものでした。

しかし、売るものは「製品」ではなく、「製品の中核にある価値」であるとしたときに第Ⅲ業態は誕生します。この「中核にある価値」について、ピーター・ドラッカーは『現代の経営』（英語版の初版は1954年刊行）の中でこう述べています。

「ガスレンジのメーカーは、競争相手は同業他社と考える。しかし、顧客たる主婦たちが買っているのは、レンジではなく料理のための簡単な方法である。電気、ガス、石炭、木炭のいずれのレンジであろうと構わない」。

これは企業に対し、事業の目的をガスレンジという製品に紐づけるのではなく、「日常の料理における簡便さ」という中核的価値に紐づけなさいという指摘です。中核的価値の提供が最上位の目的としてあり、そのもとに手段として製品および製造技術がある。と同時に、その価値を十分に実現させるためには、ときに他社製品を取り込んだり、他業界との協業を行ったりすることも必要だという考え方です。

技術は変転が激しく、１つのハード技術に凝り固まると事業や組織は柔軟性を保てなくなります。しかしその上位に置く価値は本質的であるほど不変・普遍です。事業目的や組織の存在理由を中核的価値で考えることは、言い換えれば、「変わらざる自己概念の軸」を定め、そのもとで「変えていくべき技術」を自覚する一大作業となります。