売上、事業拡大しか見ていなかった行末は、、

本日、お伝えしたいことは、

事業拡大が目的ならば、人材を採用しただけでは、目的は達成できないということです。
そこを勘違いすると、経営が危ぶまれることさえあり得るのです。

本日は過去の経験から、人材育成の重要性をお伝えします。
事業拡大にともない、組織も大きくするならば、まずは人材育成と管理と仕組み作りが
最も重要な取り組み事案です。

私がサポートで入っていた経営者に、当初より組織、マネジメントの在り方について、
ある忠告をしていました。

その忠告とは、

1、マネジメントに問題がある

2、人材は必要でも、採用は厳選すること、そして育てるべきである

この内容だけ見ると、組織内によくあることだと、思う方もいるでしょう。
それぞれについて、具体的にお伝えしていきます。

まず1について、これは、マネジメントを任されている人材が、
いちプレイヤーとしては優秀でも、マネジメントができなかった、と言うこと。

ことは、4年前に遡ります。

今の状態だと部下は付いていかなくなる、人を育てず、結果ばかり求めていると、
次第に部下はコミュニケーションを避け、離れていくようになると、忠告していました。

残念ながら、企業のトップは、プレイヤーとしては優秀だが、マネジメントできない人間を
組織の上に立たせていたのです。正しい言い方をすると、

「マネジメントする気がない人間」でした。

しかし、数字は取ってきているので、それで示しがついていると思っている部分がありました。
自身が会社の数字を作っている、と自負もあったでしょう。それは、間違いない事実です。

しかし、部下と接する際の言動は、

なぜ、同じ一日で、同じように動けないのか、数字を作れないのか、、
同じように動けば、数字は作れるはずだ、というスタンスでした。

また、会議では、いつまでに、何をどうしますか？と、部下を問い詰める
場面をよく目にしていました。

結果を出すため、何をしたら良いのかを問いつめることが、マネジメントと勘違いしていたようです。

そしてマネージャーとして、最も欠如していたことがあります。

それは何だと思いますか？皆さんも一度考えてみて下さい。

それは、、

「チームメンバーに興味がなかった」

ということです。これは別の言い方をすると、マネジメントする立場にありながらも、

「部下を成長させることに、興味がなかった」

のです。部下は数字を作るための歯車、としか思っておらず、それぞれに能力の違い、
事情があることを理解し、接しようとはしませんでした。