ミニストップに学ぶ「震災対応」と「商売」の両立とは？

　ミニストップの創業以来の差別化ポイントと、さらに昨年9月からの「手作りおにぎり」強化という下地があってこそ、今回の「震災品薄対応」が可能となっているのである。
　では、競合、例えば全国に約13,000店舗を持つ業界第1位のセブンイレブンが同様な施策を展開しようとすればできるのか。恐らく、それは「できない」だろう。そこが、ミニストップにとっては「震災対応」として社会・顧客に貢献しつつ、競合優位を築けているポイントなのだ。

　セブンイレブンの力の源泉の1つは、「サプライチェーンマネジメント（SCM）」の精緻さだ。自社のバリューチェーンに他社のバリューチェーンをつなげば、業界に拡大したサプライチェーンを描くことができる。サプライチェーンの中で、自社のバリューチェーンをできるだけ軽くして、高効率な「ジャストインタイム」を実現してきたのがセブンイレブンだ。ある意味、ミニストップとは正反対の姿である。確かにセブンイレブンでも店内調理は行っているが、ミニストップには一日の長、ノウハウの蓄積があるのである。

　ミニストップが被災地では他社から品薄の牛乳を仕入れたり、首都圏で食品工場が計画停電などで供給不足になっているおにぎりを手作りしたりと、素早い対応を行ったことは確かに社会的にもすばらしいことだ。しかし、そこには市場のニーズという外部環境を読み、競合と自社の強み・弱みを見極めて商機を見つけて展開しているという側面もあるのである。
　震災復興は恐らく長期戦になるだろう。便乗や過度な儲け主義は厳に戒められるべきであるが、長きにわたる期間を善意や社会的意義だけで乗り切ることはできないのも事実だ。その意味では、ミニストップの今回の対応は1つのケーススタディーとして学ぶべきであろう。